IT-Strategien
Moderne Systeme für das Customer Process Management
Oft fehlt es Unternehmen an konsistenten kanalübergreifenden Daten und durchgängigen Prozessen. Moderne Systeme für das Customer Process Management (CPM) bieten automatisierte Lösungen für Standardverfahren und die Verarbeitung von Ausnahmefällen.
Moderne Unternehmen müssen kundenorientiert sein, der Kunde steht im Mittelpunkt, alles ist auf den Kunden ausgerichtet. So kann man es zumindest in Tausenden von Unternehmensdarstellungen, in Präsentationen oder in den "Über uns"-Bereichen zahlloser Websites lesen.
Dieses Mantra des modernen Marketings bezeichnet eigentlich etwas Selbstverständliches. Natürlich müssen Unternehmen in einer markwirtschaftlichen Ordnung, um Einnahmen zu erzielen, ihren Kunden etwas verkaufen, und damit ist eine Orientierung an deren Anforderungen eine unerlässliche Voraussetzung für das Agieren als Unternehmen.
Kundenorientierung in Theorie und Praxis
Darüber hinaus wird es oft so dargestellt, als sei es etwas ganz Besonderes, dem Kunden freundlich und zuvorkommend gegenüberzutreten. Dabei wissen wir alle, die wir in verschiedenen Situationen als Kunden auftreten, dass alle vollmundigen Beteuerungen unbedingter Kundenorientierung nicht vor teuren Wartezeiten in Call-Centern, vor unübersichtlichen Geschäftsbedingungen, vor Warteschlangen an Kassen, versteckten Nebenkosten oder rigiden Kündigungsfristen schützen.
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Wer dann als Kunde ein Unternehmen auf diesen offenkundigen Widerspruch hinweist, erntet in der Regel Unverständnis: So konkret war das mit der Kundenorientierung schließlich gar nicht gemeint. Nicht zufällig wird die Kundenorientierung deshalb auch im
Kapitel "Unternehmenskultur" oder im Abschnitt "Unsere Werte" abgelegt - also nicht dort, wo das Geschäftsmodell definiert wird -, und erst recht nicht findet sie sich als Generalklausel in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB), mit der ein Kunde notfalls vor den Kadi treten könnte.
Kundenorientierung gehört typischerweise zu den "weichen" Strukturmerkmalen. Nach dem Motto "ein Lächeln kostet nicht viel" - jedenfalls deutlich weniger als eine umfangreiche Mannschaft von bestens ausgebildeten Kundenbetreuern oder ein üppig besetztes Call-Center mit 0800er-Nummer.
Der Verlust der Informationshoheit
In den letzten Jahren deutet sich allerdings ein Paradigmenwechsel an. Zum einen fällt es Unternehmen in vielen Bereichen schwer, sich im Wettbewerb allein durch die Produkte voneinander abzuheben. Bankkonten, Versicherungspolicen oder Mobilfunkverträge sind für viele Kunden trotz immer komplexer werdender Ausgestaltung in vielen Fällen nicht mehr so recht unterscheidbar.
Damit tritt für den Kunden das "Kundenerlebnis" als Summe guter und schlechter Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen in den Vordergrund. Dieses Bündel von guten und weniger guten Erfahrungen bestimmt heute mehr und mehr die Wahrnehmung von Anbietern und Marken.
Schlechter Service kann dabei schnell die Wahrnehmung eines an sich akzeptierten Produkts überlagern: Die schönste Hausratversicherung und die beste Handy-Flatrate nützen wenig, wenn man sich bei einem Problem wochenlang mit einem Kunden-Center herumärgern muss.
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Etwas anderes hat sich durch das Web verändert: Die Unternehmen haben heute nicht mehr die alleinige Informationshoheit über ihre Leistungen. Die Kunden gewöhnen sich mehr und mehr daran, ihre Erfahrungen untereinander auszutauschen und dabei ihrem Ärger beispielsweise auf Social-Media-Plattformen Luft zu machen.
Die Community der sozialen Netze wiederum hört darauf - oftmals mehr als auf das, was die Unternehmen verlauten lassen. Noch sind diese Prozesse ungewohnt, aber es ist absehbar, dass Unternehmen sich in Sachen Kundenbeziehungen auf Gegenwind einstellen müssen.
Für Unternehmen sind das gute Gründe, bisherige Strategien zu überdenken. Unzufriedene Kunden sind ein Risiko: Je mehr austauschbare Konkurrenzprodukte vorhanden sind, desto schneller wenden sich die Kunden einem anderen Anbieter zu. Mag sein, dass sie dort nicht besser bedient werden, aber zurück kommen sie nicht.
Eine Frage der Geschäftsprozesse
Mit schönen Worten lässt sich das nicht regeln. Es geht nicht nur darum, den Kunden wieder "in den Mittelpunkt" zu stellen, sondern darum, reibungslose Beziehungen zu den Kunden unmittelbar im Geschäftsmodell zu verankern.
Die Bereitstellung von Service-Leistungen und die Kommunikation mit den Kunden muss integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse sein; Kunden müssen in alle Schritte eingebunden sein und dürfen nicht als Störfaktor gesehen werden. Gerade vor dem Hintergrund der Möglichkeiten, die sich (unzufriedenen) Kunden in den Social Media eröffnen, müssen Unternehmen die Kommunikation aktiv suchen, anstatt zu versuchen, Probleme auszusitzen.
In den meisten Fällen fehlen für einen derartigen Ansatz auch in Unternehmen mit regelmäßigem und intensivem Kundenkontakt, die dafür eigene Abteilungen eingerichtet haben, jedoch die Voraussetzungen. So bieten Unternehmen ihren Kunden heute zwar zahlreiche Kommunikationskanäle an, wie Telefon, E-Mail, das Internet, Fax, Instant Messaging und die einschlägigen Social-Media-Plattformen, um sie möglichst überall "abholen" zu können.
Doch die wenigsten Unternehmen sind in der Lage, über alle diese Kanäle eine durchgehend konsistente Datenlage mit vollständiger Kundenhistorie sicherzustellen. Kunden erhalten im Ergebnis unterschiedliche Resultate auf ihre Anfragen - je nachdem, über welchen Kanal sie sich mit dem Unternehmen in Kontakt gesetzt haben.
Zusätzlich wissen Service-Mitarbeiter bei Anfragen (beispielsweise im Call-Center) oft nicht, welche Vorgänge oder Arbeitsschritte mit dem Kunden über andere Kanäle bereits abgewickelt wurden. Die Kunden müssen ihr Anliegen dann wieder und wieder vorbringen ("Wanninger-Syndrom"), was zu Frustrationen führt und auch die Service-Organisation belastet, weil Arbeitsschritte wiederholt ausgeführt und Ressourcen gebunden werden.
Eine weitere Problemstelle sind Ausnahmeregelungen, die nicht regelkonforme Fälle abdecken sollen. Gerade bei immer komplexer werdenden Produkten, etwa im Versicherungs- oder Telekommunikationssektor, nehmen solche Ausnahmefälle zu. Hier müssen oft manuelle Prozesse eingerichtet werden, weil die Systeme nicht flexibel genug sind, um beispielsweise neue Produkte oder Sonderfälle zu berücksichtigen.
Mit der steigenden Differenzierung von Produkten und Leistungen nimmt die Zahl solcher Fälle tendenziell zu. Ausnahmen werden dann häufig über umfangreiche Regelhandbücher, Arbeitsanweisungen oder Post-its am Contact-Center-Arbeitsplatz abgedeckt. Post-it-Management, manuelle Prozesse und "Workarounds" sind aber in der Regel nicht konsistent, sie sind in der Durchführung ineffizient und außerdem nur wenig transparent.
Jenseits der reinen Datenorientierung
Für eine Neuorientierung der Kundenbeziehungen im Sinne eines positiven Kundenerlebnisses sind kontextbezogene Verfahren erforderlich, die Aufträge den Kunden - unabhängig vom Kommunikationskanal - eindeutig zuweisen und die weiteren Arbeitsschritte automatisieren: Manuelle Eingriffe werden dabei direkt vom System angefordert und gesteuert. Damit wird auch die Einhaltung der Geschäftsregeln im Hintergrund zu jedem Zeitpunkt sichergestellt.
Der Kunde kann dabei in einer Sache auf unterschiedlichen Kanälen und zu beliebigen Zeitpunkten mit dem Unternehmen in Verbindung treten, ohne dass die Konsistenz der Informationen in Frage gestellt wird. Umgekehrt kann das Unternehmen auch von sich aus mit dem Kunden regelmäßig (automatisiert) Kontakt aufnehmen und ihn auf dem Laufenden halten.
Eine derartige Lösung, die an jedem Kontaktpunkt für ein positives Kundenerlebnis sorgt, ist natürlich nicht ohne leistungsfähige IT-Unterstützung denkbar. Schließlich ist die Automatisierung der Regelfälle die Basis, um die Abläufe auch betriebswirtschaftlich darstellbar zu machen.
Moderne Lösungen für das Customer Process Management (CPM) können die entsprechenden Leistungen und konsistente Standardverfahren für alle Kommunikationskanäle bereitstellen.
Entsprechende Lösungen reichen über das herkömmliche, rein datenorientierte Customer Relationship Management (CRM) weit hinaus, indem sie auf das optimierte Ergebnis der Interaktion fokussieren, alle vorhandenen Daten-silos und Abteilungsgrenzen über-brücken und den kanalübergreifenden Prozessablauf in den Vordergrund stellen.
Sie sind außerdem in der Lage, eine dynamische Ausnahmesteuerung (Exception Management) in die Fall-Verwaltung einzubauen. CPM geht somit vom Kunden und seinem "Fall" aus.
Effizienz rauf, Kosten runter
Dabei lassen sich wie bei traditionellen datenorientierten CRM-Ansätzen auch im CPM vorhandene Daten aus Bestandsystemen im Sinne eines 360-Grad-Cockpits anzeigen und verändern. Darüber hinaus werden diese Daten aber punktgenau an der richtigen Stelle im Geschäftsprozessablauf zusammen mit Geschäftsregeln, Arbeitsanweisungen und den Interaktionsdaten aus allen Kanälen im Hintergrund ausgewertet.
CPM führt den Mitarbeiter im Ergebnis -unter Verwendung aller vorhandenen Informationen - durch einen für diese Situation optimierten Geschäftsprozess-Ablauf "an der Hand". Als Resultat werden langwierige Schulungen signifikant reduziert.
Kostspielige Fehler durch versehentliche oder bewusste Missachtung von Policies werden vermieden, da der fachliche Ablauf und alle Variationen im System "vorgedacht" wurden. Aus allen möglichen Handlungsoptionen wird vom System der am besten geeignete Ablauf ohne weitere Abfragen in Drittsystemen vorgeschlagen.
Das Kundenanliegen wird im Ergebnis nun zeitnah, konsistent über alle Kanäle und im Ergebnis für diese Situation optimiert erfüllt. Durch die nun mögliche Konzentration des Mitarbeiters auf das Kundengespräch ohne parallele Prüfungen und Auswertungen von Daten fühlt sich der Kunde verstanden und gut betreut; gleichzeitig steigt die Effizienz der Organisation.
Mit dem CPM-Verfahren lassen sich die Kosten für die Betreuung von Kunden deutlich reduzieren, zumal die Lösungen selbst auch kurzfristig realisierbar sind. Natürlich erfordert Kundenorientierung immer auch einen gewissen Aufwand, aber dieser muss im Verhältnis zu einer stabilen, gesicherten Kundenbasis gesehen werden. Und die teuersten Kunden sind nun mal die, die ein Unternehmen verloren hat.
