IT-Strategien
Prozess- und Wertschöpfungskette effizienter steuern
Enge Kooperation mit Zulieferern und Logistik-Partnern gehört im produzierenden Gewerbe heute zum Alltag. Die Prozesskette aus Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung wird zunehmend komplexer. Performance Management stellt die notwendigen Werkzeuge und Methoden bereit, um die Wertschöpfungskette effizienter steuern zu können.
Virtuelle Fabriken, die auf ein ausgeklu?geltes Netzwerk von vorproduzierten Gu?tern und das Assemblieren durch Systemlieferanten setzen, gelten als Königsweg fu?r eine schlanke Produktion. Vor allem in der High-Tech-Industrie gibt es bereits Unternehmen, die u?ber keine eigene Fertigung mehr verfu?gen. Fokussiert auf einen vermuteten Bedarf, werden Produkte entwickelt und man lässt sie extern fertigen.
Das Ergebnis sind Unternehmen mit geringer Kapitalbindung. Organisationen ohne eigene Fertigungskapazitäten bilden das eine Extrem, das andere ist 100 Prozent Eigenfertigung - zumindest in den Modellen der Wirtschaftswissenschaftler.
Integration und Integrität
In der Realität schwankt der Beitrag der Eigenfertigung von Branche zu Branche und in einzelnen Produktbereichen. Oft liegt der Eigenfertigungsanteil im produzierenden Gewerbe bei unter 50 Prozent, bei einzelnen Produkten beträgt er gar nur zehn Prozent.
Unternehmen aus dem Anlagen- und Maschinenbau stehen vor der Anforderung, dass sie den gesamten Prozess der Wertschöpfungskette detailliert steuern und koordinieren mu?ssen. In einem ersten Schritt gilt es, alle benötigten internen und in einem zweiten
Schritt auch die externen Datenquellen bei Geschäftspartnern und Lieferanten zu integrieren, um eine umfassende und zuverlässige Sicht auf die zentralen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette zu erhalten. Die vollständige Integration und Integrität der Daten bilden gemeinsam das unabdingbare technologische Fundament.
Mit den notwendigen konsistenten Informationen aus internen und externen Datenquellen ausgeru?stet, können Unternehmen nahezu in Echtzeit Ineffizienzen aufdecken und kontinuierliche Verbesserungen an wichtigen Prozessen vornehmen: Das gilt fu?r den Entwurf und die Konstruktion von Anlagen und Maschinen, Materialien und Bestandsverwaltung, Produktion, Qualitätskontrolle, Lieferketten-Ausfu?hrung, Nachfrage- Prognostizierung und die Planung sowie die Lieferantensuche und -verfolgung. Eines der Ziele ist die höhere Effizienz in der Wertschöpfungskette - vom Rohstoff u?ber die Logistik bis zum Endkunden.
Hohe Datenqualität ist das A und O
Der verstärkte Wettbewerb und der zunehmende Kostendruck erhöhen die Effizienz-Anforderungen im gesamten produzierenden Gewerbe. Eine sehr gute Datenqualität und ein zuverlässiges Zahlenwerk werden so zur existenziellen Notwendigkeit.
Fu?r eine effektivere Unternehmenssteuerung sind leistungsfähige Lösungen fu?r Forecasting, Planung und Reporting unabdingbar. Performance-Management beispielsweise orientiert sich an den Methoden der Balanced Scorecard und bietet dafu?r einen hervorragenden Ausgangspunkt.
Im Gegensatz zu den rein quantitativen Steuerungsinstrumenten aus dem Bilanz- und Rechnungswesen, die sich auf finanzielle, vergangenheitsorientierte Größen fokussieren, integriert das Corporate Performance Management, wie es etwa mit den Methoden der Balanced Scorecard realisiert werden kann, auch qualitative Metriken.
Die Ziele sind eine ganzheitliche Sicht auf essenzielle Unternehmensfunktionen und die Steuerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Performance umfasst in dieser Sicht sowohl die Leistungserbringung und damit den Prozessablauf als auch das Ergebnis.
Die Befu?rworter eines Performance- Managements sind sich darin einig, dass zu einem ganzheitlichen Ansatz ein Mix aus der Messung finanzieller Ergebnisse, der Prozess-Effizienz, der -qualität und der Kundenzufriedenheit gehört. Letztlich geht es darum, das gesamte Unternehmen aus einer rein reaktiven Haltung bei der Betrachtung von Historie und Gegenwart (Analyse und Berichtswesen) hin zu antizipatorischen und damit zukunftsbezogenen Aktionen und Maßnahmen zu bewegen.
Verschiedene Blickwinkel
Die Urspru?nge des strategischen Managementsystems der Balanced Scorecard gehen auf die Arbeiten der Harvard- Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 1990er- Jahre zuru?ck. In der Grundform besteht eine Balanced Scorecard aus vier Perspektiven: der Finanz-, Prozess-, Kunden- und Potenzialperspektive, wiederum jeweils untergliedert in die Aspekte Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.
Die Umsetzung einer Balanced Scorecard erfolgt abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen, beispielsweise einer Umsatzsteigerung im kommenden Geschäftsjahr um zehn Prozent oder der Erschließung neuer Absatzmärkte. Fu?r einen Soll-Ist-Vergleich werden nachpru?fbare Vorgaben in Form von Kennzahlen formuliert. Dabei ist zwischen eindeutig quantifizierbaren Kennzahlen und rein qualitativen, vergleichenden Kennzahlen zu unterscheiden.
Bewertet werden beispielsweise die folgenden Perspektiven:
- Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele u?bersetzen die strategischen Vorgaben des Unternehmens in die Sprache der Anteilseigner und ermöglichen Aussagen u?ber die finanzielle Situation des Unternehmens (zum Beispiel Umsatz steigern, Lagerbestandswerte senken, höhere Lohn- und Materialkosten durch Produktivitätssteigerungen kompensieren; benötigt werden dazu etwa Umsatzkennzahlen nach Produktgruppen und Märkten).
- Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Prozess- und Produktionsziele sollen die Abläufe und die betriebliche Leistungserstellung im Rahmen der Wertschöpfungskette charakterisieren (zum Beispiel höhere Anteile der Aufträge ohne Kostenu?berschreitung, Ausschussrate senken, Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit verku?rzen, schnellere Reaktionszeiten bei unvorhergesehenen Ereignissen; benötigt werden dazu beispielsweise Kennzahlen fu?r die Durchlaufzeiten nach Produktgruppen, Prozessschritten, Bearbeitungszeiten und Liegenzeiten).
- Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele beschreiben die Sicht des Kunden auf das Unternehmen (zum Beispiel Einhaltung von Lieferterminen, Lieferzeiten nach Produktgruppen, Kundengruppen und Märkten, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kosten der Neukunden- Akquise, Marktanteile, Produktund Ausstattungsvarianten sowie Sonderausstattung).
- Mitarbeiter-, Potenzial- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der langfristigen Organisationsziele beschreiben unter anderem die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter (etwa Entwicklungszeiten fu?r neue Produkte und Dienstleistungen, Fluktuationsrate, Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Weiterbildungsmaßnahmen).
Verzahnung von Strategie und operativem Geschäft
Die Schwäche vieler Balanced-Scorecard-Anwendungen ist die Lu?cke zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Um eine optimale Planung, Überwachung und Kontrolle von Geschäftsprozessen auf strategischer und operativer Ebene zu erzielen, ist ein jeweils geschlossener Kreislauf auf beiden Ebenen mit einer klar definierten Schnittstelle notwendig.
Eine Verzahnung erfolgt u?ber das Prozessdesign und die Definition strategischer und operativer Kennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPIs). Meilensteine auf strategischer Ebene sind die Ist-Analyse, die Definition von Unternehmenszielen, die Festlegung von Soll-Werten, das Prozess- Design und die zugehörigen KPIs.
Auf der operativen Ebene ergeben sich aus dem Design der Prozesse die Planung der Performance, die Ausfu?hrung und Überwachung der Prozesse, das Reporting, die Analyse der Ergebnisse und schließlich die Anpassung der Pläne und Prozesse.
Ein Navigationssystem fu?r Unternehmen
Performance-Management verfolgt einen proaktiven Ansatz: Durch die enge Kopplung von strategischer und operativer Ebene und die Ausrichtung an aktuell ablaufenden Geschäftsprozessen können Fehlentwicklungen schneller erkannt und Korrekturen rechtzeitig eingeleitet werden.
Das leitet zum Konzept des "Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses" (KVP) in Unternehmen u?ber. Der KVP umfasst die stetige Weiterentwicklung der Produkt-, Prozess- und Service-Qualität. Faktoren wie Kostenreduzierung, Beschleunigung der Geschäftsprozesse und Qualitätsverbesserung in den internen Abläufen und den externen Prozessen spielen hier eine wichtige Rolle.
In Verbindung mit Performance-Management hat der KVP das Ziel, die strategischen Vorgaben in allen Unternehmensbereichen zu verankern und fu?r eine Umsetzung im Tagesgeschäft zu sorgen. Performance-Management wird so zu einem Navigationssystem fu?r Unternehmen.
Die Balanced Scorecard ist dabei eine der Methoden, um die Zielorientierung auf allen Ebenen des Prozessmodells bis zur operativen Ru?ckkopplung und Steuerung effizient sicherzustellen. Das WebFOCUS Performance Management Framework (PMF) von Information Builders ist beispielsweise durch die Balanced Scorecard Collaborative (BSC) zertifiziert.
Mit PMF und vergleichbaren Lösungen sind Unternehmen in der Lage, ihre Geschäftsprozesse und -strategien grafisch abzubilden und deren Wirksamkeit mit Balanced Scorecards, qualitativen Erfolgsfaktoren, Ursache-Wirkungs-Diagrammen sowie individuell erstellten Dashboards zu u?berwachen, zu steuern und die Strategie mit dem operativen Geschäft abzugleichen.
