Projektmanagement: Struktur statt Chaos

Ramona Riestig ist Geschäftsführerin eines Münchner Reisebüros. Als einen der größten internationalen Anbieter hat die Reiseverkehrskauffrau den Veranstalter TUI mit im Portfolio. Über eine spezielle Buchungsoberfläche namens IRIS.plus von TUI kann sie den Kunden die verschiedenen Angebote des Reiseveranstalters vorlegen.

"Doch erscheinen auf eine Anfrage oft mehrere Ergebnisse. Das heißt, ein und denselben Flug gibt es für meinetwegen fünf unterschiedliche Preise", berichtet die Unternehmerin. Da habe man es schwer, auf einen Blick zu differenzieren, welches Angebot welche Zusatzservices mitbringt, um den jeweiligen Preis zu rechtfertigen.

"Der Kunde muss dann oft länger warten, bis ich ihm auseinanderklamüsert habe, wofür er was zu zahlen hätte." Und weil die selbstständige Kauffrau kundenorientiert denkt, hat sie sich beim TUI Service Center gemeldet mit der Bitte, an dieser Stelle etwas mehr Übersicht zu schaffen.

Verirrt im Projektdschungel

Als Frau Riestigs Mail beim Service Center eingeht, hat sich der Center-Leiter bereits eine Notiz gemacht - mittlerweile haben sich schon 14 Reisebüros bei seinem Team gemeldet, die genau dasselbe Problem haben wie Ramona Riestig aus München: Die TUI-Oberfläche zeigt noch nicht alle relevanten Daten an. Diese Notiz leitet das Service-Center dann weiter an den Bereich IT-Management. Und dort gelangt die Notiz zu guter Letzt auf dem Schreibtisch des zuständigen Projektleiters, einem IRIS.plus-Betreuer.

"Es war klar, dass man hier was machen muss", berichtet der Projektmanager. Und bereits im nächsten Meeting mit allen ITM-Projektleitern erhielt dieses neue Projekt "Mehr Übersichtlichkeit für IRIS.plus" grünes Licht. Doch als Volker Pellny, dem als Abteilungsleiter des Bereichs ITM schließlich die Abwicklung des Projektes zufiel, die riesige Excel-Liste öffnet, die den rund 120 Teammitgliedern im Bereich IT-Management zur Verwaltung der Projekte dient, schiebt er die Maus beiseite und meint: "So kann das nicht weitergehen!"

Schwierige Informationsbeschaffung

Die besagte Datei verwaltete zu diesem Zeitpunkt bereits mehr als 250 Projekte. Dabei wurde jeder Projektantrag in einer eigenen Excel-Datei erstellt. Hat das Board diesen Antrag freigegeben, wurde das Projekt per Makro in die riesige "Freigabedatei" überspielt. Wollte man dann Dinge wie den Projektstatus, den aktuellen Kostenrahmen oder die Verfügbarkeit von Ressourcen eruieren, musste man zum Telefon greifen, eine Mail schreiben oder persönlich vorsprechen.

Außerdem hatte jeder Projektleiter selbstverständlich Lese-und Schreibzugriff auf sein Projekt und konnte die Daten ändern und speichern. Das heißt, es gab unzählige Kopien dieser Datei in den unterschiedlichsten Stadien der Planung. Ebenso schwierig wie die Informationsbeschaffung über Projektstand und Ressourcenauslastung waren auch die Auswertungsmöglichkeiten - herauszufinden, wie sich zum Beispiel Kosten und Nutzen eines Projektes zueinander verhalten, war extrem zeitintensiv.

Und so ließ sich natürlich auch keine sinnvolle Portfolioanalyse bewerkstelligen, geschweige denn die Steuerung der Projekte in einem Portfolio. So entstand der neue Auftrag: Einführung eines einheitlichen Projektmanagementsystems inklusive Ressourcensteuerung und Portfolioanalyse.

Bewährter Genehmigungsprozess

"Da wir praktisch von null gestartet sind und der Microsoft Project Server gewisse Freiheiten zur individuellen Anpassung bietet wie zum Beispiel die Definition kundenspezifischer Felder, haben wir uns für dieses System entschieden. Natürlich hat in diese Entscheidung auch mit hineingespielt, dass wir bereits das ganze Haus mit Office 2010 ausgerüstet hatten", berichtet Volker Pellny.

Ebenfalls ein wichtiger Punkt bei der Neugestaltung des Projektmanagementsystems war, den bewährten Projektgenehmigungsprozess weiter beizubehalten. Das heißt, dass die Projektideen vor der Übernahme in den Project Server erst einmal an das Board des IT-Management geschickt werden, bestehend aus dem CIO, den vier Abteilungsleitern sowie Vertretern des IT-Controllings. Dort wird die Idee dann geprüft, als Projekt genehmigt und mit einem Budget ausgestattet.

Zusammen mit dem Full-Service-Provider TPG The Project Group zog TUI Deutschland dann die Implementierung, Schulung und den Live-Betrieb in nur rund acht Monaten durch. Dafür legten die Teams von TUI und TPG erst einmal einen detaillierten Fahrplan fest. Denn neben der Einführung eines unternehmensweiten Projektmanagementsystems sollte Volker Pellny ja auch das Projektportfolio-Management etablieren.

"Das allerdings sollte erst im zweiten Schritt kommen - erst einmal ein koordiniertes Projektmanagement in die Gänge kriegen, dann das Portfolio-Tool." Anhand dieser Anforderungen wurden dann in den Workshops die Phasenpläne aufeinander abgestimmt und ein Projektstrukturplan festgelegt.

Schnelle Umsetzung

Das System sollte dabei so aufgesetzt werden, dass Projektideen erst einmal außerhalb des Project Clients, also über die Web App des Project Servers, gesammelt werden können. Sobald dann eine Idee vom IT-Management Board für gut befunden und als Projekt genehmigt wird, erfolgt die weitere Projektsteuerung direkt im Client.

Hier kann der Projektleiter dann die Detailplanung vornehmen, zum Beispiel die Ressourcen sinnvoll einteilen und die Zeitplanung erstellen. "Diese Trennung und Abfolge ist bei unseren Leuten recht gut angekommen. Denn so müssen unsere Mitarbeiter nicht für jede Idee gleich ein Projekt im Client anlegen, der als Expertentool sehr viele Funktionen bietet."

Mit einem Pilotteam von sechs Anwendern startete dann im Februar der Test. Die Neulinge in Sachen softwaregestütztes Projektmanagement ließen sich TUI-intern zunächst einmal im Umgang mit der neuen Software schulen. Auch von TPG kam im Anschluss ein erfahrener Trainer ins Haus, der dann vor allem auf die technischen Feinheiten des Project Servers einging.

Als die sechs Pilotanwender die Theorie beherrschten, erhielten sie auch gleich eine schwierige Aufgabe. Sie sollten die komplexe Excel-Tabelle, in der bislang alle Projekte verwaltet wurden, zerlegen und jedes Projekt einzeln im Project Server anlegen - inklusive sämtlicher Stammdaten und Zeitpläne. Während dieser Phase ließ Volker Pellny weitere 60 Mitarbeiter aus dem IT-Management-Bereich intern schulen. Seit Abschluss der Schulungen arbeitet nun das gesamte Team der Projektleiter erfolgreich mit der neuen Microsoft-Lösung.

So können die Teammitglieder nicht nur relevante Daten für ihr Projekt einsehen, die Projektleiter haben so auch zum ersten Mal die Möglichkeit, mit einem gemeinsamen Ressourcenpool zu arbeiten, über den alle Projekte, längere Abwesenheiten und das Tagesgeschäft verwaltet werden. Das, so bestätigen die Projektmitarbeiter, bedeutet eine deutliche Erleichterung für die Projektplanung. Denn nun müssen sie die Abgleiche nicht mehr manuell durchführen, voneinander abweichende Listen gibt es nicht mehr.

Herausforderung Projektportfolio-Management

Nachdem die Rückmeldungen der Mitarbeiter über das neue System überwiegend positiv waren, konnte sich Volker Pellny mit dem Projektteam an die Einführung des Projektportfolio-Managements machen. "Leicht war das nicht", erinnert sich der Projektmanager.

Das Unternehmen TUI Deutschland GmbH

Denn bei TUI gibt es drei Strategiesäulen, die es beim Portfolio-Management zur berücksichtigen gilt: Zum einen die Strategie von TUI Deutschland, zum andern die der Mutterfirma TUI Travel PLC in England und zu guter Letzt noch die eigens für IT-Projekte geltende IT-Strategie. Die Lösung war, so der Projektleiter, aus jeder Strategiesäule ein eigenes Portfolio zu schnüren. "Aber hier brauchte ich wieder Unterstützung", beschreibt er das weitere Vorgehen. Denn diese drei Portfolios sinnvoll zu verwalten, war eine große Herausforderung.

In Vorgesprächen und einem intensiven Workshop mit TPG ergab sich schließlich ein gangbarer Weg: "Legt nun ein Projektleiter ein neues Projekt an, muss er bereits an dieser Stelle - neben üblichen Dingen wie Anfangstermin und Ressourcenanforderungen - Informationen angeben, über die sich dieses Projekt dem jeweiligen Portfolio zuordnen lässt. Wir im ITM-Bereich haben für jedes unserer vier Ziele wie zum Beispiel die ,Onlinisierung' eine Skala ausgearbeitet, anhand derer sich bestimmen lässt, wie sehr dieses Projekt zu diesem Ziel passt."

Das heißt, der Projektleiter muss eines von fünf Kästchen anklicken und damit angeben, ob sein Projekt sehr stark, stark, mittel, eher weniger oder gar nicht zum Ziel "Onlinisierung" beiträgt. Dieses Verfahren ist viel leichter, als prozentuale Gewichtungen festlegen zu müssen, da die Kriterien für sich sprechen.

Ausblick

Im nächsten Schritt sollen Änderungswünsche und Verbesserungsvorschläge durch die Anwender aufgenommen und umgesetzt werden. Außerdem hat sich das positive Feedback der Mitarbeiter aus dem IT-Management in den Fachbereichen herumgesprochen. Nach und nach wird demnach ein Rollout in allen anderen Fachabteilungen durchgeführt, in denen Projektarbeit auf der Tagesordnung steht.

Abgeschlossen wurde die Implementierung bereits in den Bereichen Business Intelligence, Inhouse Consulting und Flug-Einzelplatz. Ebenso wird derzeit daran gearbeitet, das vorhandene System als Lösung für alle Gesellschaften der TUI Travel PLC einzusetzen.