Kollaborative Mitarbeiterführung

Der Begriff "kollaborativ" setzt sich zusammen aus dem lateinischen "co" für "zusammen" und "laborare" für "arbeiten". Er meint zunächst einmal nichts anderes als "zusammenarbeiten". Übertragen auf die Arbeitswelt trägt er der Tatsache Rechnung, dass die Führungskraft meist mit höchst heterogen zusammengesetzten Mitarbeiterteams zu tun hat.

Jeder Mitarbeiter ist anders

Natürlich: Auch in der Vergangenheit war "jeder Mitarbeiter anders". Doch es gibt Entwicklungen, die diese Andersartigkeit verstärken. Denken wir nur daran, dass in einem Team immer öfter Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen sitzen, die vom Chef sensible Führungsarbeit mit interkulturellem Fingerspitzengefühl erfordern.

Dass Mitarbeiter über vollkommen verschiedene Persönlichkeiten verfügen und unterschiedlichen Altersklassen angehören, ist keine neue Erkenntnis. Neu ist, dass gerade die Menschen, die im Bereich der Informationstechnologie tätig sind, sehr differenzierte Einstellungen gegenüber den neuen Medien und Kommunikationstechniken haben. Laut einer Studie, die in den USA auf der Grundlage einer Führungskräfte-Befragung erstellt wurde, spielen generationenabhängige Faktoren zum Beispiel eine wichtige Rolle bei der Frage, wie sich die Mitarbeitermotivation signifikant steigern lässt. Demnach existieren gruppentypische Einstellungen, die sich von Generation zu Generation unterscheiden.

X oder Y: Eine Frage der Generationenzugehörigkeit

In der Regel werden die zwischen 1965 und 1980 geborenen Mitarbeiter als Vertreter der "Generation X" und die knapp 30-jährigen Millennials als "Generation Y" bezeichnet. Meistens gehören die Millennials zu den internetbegeisterten Mitarbeitern, die sich ein Leben ohne Smartphone, Facebook und Co. kaum vorstellen können. Für sie ist es normal, einen Arbeitsauftrag per Twitter zu erhalten und sich während des Meetings über soziale Netzwerken auszutauschen - etwa um zu prüfen, ob ein Netzwerkpartner einen substanziellen Beitrag zum Meetingthema leisten kann. Aber müssen die "Twitter-Mitarbeiter" grundsätzlich anders geführt werden als die älteren Mitarbeiter, die nicht mit dem Internet aufgewachsen sind?

Wahrscheinlich schon. Denn hinzu kommt: Vor allem diese jungen Arbeitnehmer sind daran gewöhnt, in Projekten und im Team zusammenzuarbeiten, und zwar weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich. Sie springen von Team zu Team, von Projekt zu Projekt - das gehört für sie zum Alltag. Bei den älteren Teammitgliedern ist dies weniger der Fall.

Der Chef als Inspirator

Die beschriebenen Entwicklungen haben dazu geführt, dass sich ein Führungsstil herauskristallisiert hat, bei dem die Führungskraft weniger mit Anweisungen, Direktiven und Kontrolle führt, sondern verstärkt mit Zielvereinbarungen, zu denen der Mitarbeiter seine Zustimmung gibt. Bei der kollaborativen Führung versteht sich die Führungskraft als Inspirator und Ideengeber, als Impulsverstärker, dessen Aufgabe es ist, den Mitarbeitern die Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, die sie daran hindern könnten, Spitzenleistungen zu bringen.

Ein wesentlicher Aspekt des kollaborativen Führungsstils ist der Umgang mit Vielfalt. Die Führungskraft sollte, ja muss in der Lage sein, die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter wertzuschätzen und zu fördern. Unterschiedliche Geschlechter, verschiedene Altersstufen, bunte Viel-falt bei der ethnischen Herkunft und der Nationalität mit all den damit einhergehenden kulturellen Unterschieden, die Heterogenität der Persönlichkeiten, Weltbilder, Einstellungen, Meinungen und Ansichten: Die Führungskraft begreift diese Vielfalt als Chance, denn dies bedeutet immer auch Kreativität, Ideenreichtum und eine bunte Palette an Problemlösungen.

Die Herausforderung besteht darin, diese Vielfalt zu koordinieren und in konstruktive Bahnen zu lenken. Kollaborative Führung verlangt das Eintauchen in verschiedenfarbige Mitarbeiterwelten. Die Führungskraft kann mit all den Persönlichkeiten und Charakteren umgehen, weil sie es versteht, verschiedene Perspektiven einzunehmen und die Welt aus vielfältigen Blickwinkeln zu betrachten.

Generationenu?bergreifend fu?hren

Führungskräfte machen häufig die Erfahrung, dass die X- und Y-Mitarbeiter äußerst unterschiedliche Interessen und Motive haben, einen guten Job zu machen, und darum auf unterschiedliche Weise geführt und motiviert werden sollten. Dazu ein Beispiel:

• Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz, Flexibilität, Karrierefortschritte und der finanzielle Aspekt - all dies ist für die Generation X sehr wichtig. Diese Mitarbeiter möchten sich primär beruflich weiterentwickeln und Neues lernen. Für diese Mitarbeiter ist die Möglichkeit, sich weiterzubilden, von entscheidender Bedeutung. Sinnvoll ist es daher, sie bei Veränderungsprozessen als Change Agents einzusetzen. So können sie etwas bewirken und aktiv Einfluss nehmen.
• Auch die Generation Y will Karriere machen und strebt Fortschritte in Beruf und Unternehmen an. Den Weg zum Ziel jedoch beschreibt sie mit dem Vertiefen ihrer Kenntnisse und Fertigkeiten, sodass sie möglichst viel lernen und sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Vielleicht unterscheidet sie sich von ihren Vorgängergenerationen dadurch, dass der ökonomische Faktor für sie bereits in jungen Jahren eine untergeordnete Priorität einnimmt. Die Y-Mitarbeiter wollen eigenständig und eigenverantwortlich lernen, und zwar am liebsten mithilfe von Wikis, Blogs und sozialen Netzwerken, also im Internet. Sie akzeptieren zwar, dass ihnen Ziele vorgeben werden - aber sie wollen selbst bestimmen, wie sich diese Ziele erreichen lassen.

Diese jungen Mitarbeiter stellen für die Führungskraft eine besondere Herausforderung dar, insbesondere, wenn im eigenen Pass ein bereits betagteres Geburtsdatum steht. Konkret: Die Mitarbeiter der Generation Y wollen stets ihre Kenntnisse und Fertigkeiten vertiefen und möglichst viel lernen. Sie pflegen zuweilen einen laxeren Umgang mit Informationen und Wissen.

Wichtig ist für sie nicht, woher das Wissen kommt. Entscheidend ist vielmehr, dass es ihrer kontinuierlichen Weiterbildung dienlich ist und wie schnell sie es sich beschaffen können. Überspitzt formuliert: Sie wollen lernen um jeden Preis. Bei den Millennials entwickelt die kollaborativ ausgerichtete Führungskraft - am besten gemeinsam mit ihnen - individuelle und personalisierte Lernwege, Links: Wenn in einem Team immer öfter Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen sitzen, wird vom Chef interkulturelles Fingerspitzengefühl verlangt.Rechts: Die Generation Y arbeitet anders als die meisten älteren Mitarbeiter. Darauf müssen sich Führungskräfte einstellen.bei denen die Mitarbeiter in konkrete Projekte eingebunden sind und Technologieplattformen nutzen können.

Grenzen des kollaborativen Führungsstils

Der kollaborative Führungsstil hat dort seine Grenzen, wo er ausgenutzt wird. Nicht jeder Mitarbeiter bringt die Reife mit, die Freiheiten, die der Führungsstil ihnen eröffnet, konstruktiv zu nutzen. Bei der Generation Y kommt hinzu: Diese Mitarbeiter produzieren in sozialen Netzwerke zuweilen "Negativschlagzeilen" über das eigene Unternehmen - manchmal auch unabsichtlich. In vielen Firmen gibt es bereits Social-Media-Richtlinien, in denen geregelt wird, wer was wo und wann veröffentlichen darf.

Immerhin tragen die Mitarbeiter durch Äußerungen über ihre Firma im Netz entscheidend zur Außendarstellung des Unternehmens bei. Kunden lesen diese Äußerungen, die die Wahrnehmung der Firma ungünstig beeinflussen. Der kollaborativ führende Chef muss die Zügel dann etwas mehr anziehen und verstärkt mit Kontrollinstrumenten führen. Der kollaborative Führungsstil ist nicht der allein selig machende Führungsstil, der auf alle Mitarbeiter und zu jeder Führungssituation passt. Allerdings: Es gibt Führungssituationen, in denen es vor allem dieser Führungsstil ist, der zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt:

• Veränderungsprozess: Die Führungskraft plant eine Veränderung, die den Arbeitsbereich eines jeden Mitarbeiters betrifft. Dazu betrachtet die Führungskraft den Veränderungsprozess strikt aus der Perspektive des jeweiligen Mitarbeiters und begründet die Notwendigkeit des Prozesses individuell. Die Folge: Die Mitarbeiter treiben den Prozess aktiv und engagiert voran.
• Konfliktlösung: Die Führungskraft weiß, dass es klüger ist, einen Konflikt nicht durch "Anweisung von oben" zu beenden, sondern die Streithähne selbst an der Konfliktlösung arbeiten zu lassen. Sie führt kollaborativ, hält sich mithin aus der Konfliktlösung heraus und moderiert den Konflikt lediglich. Sie zeigt den Kontrahenten Lösungswege auf - welchen Weg sie einschlagen, bleibt ihnen überlassen.

Fazit

Nicht alles am kollaborativen Führungsstil ist neu. Oft ähnelt er dem situativen Führungsstil, der ebenfalls auf das mitarbeiterindividuelle und situationsangepasste Führen setzt. Kollaboratives Führen ist jedoch noch mehr auf den produktiven Umgang mit Vielfalt fokussiert und berücksichtigt dezidiert die Bedürfnisse und Erwartungen der jüngeren Mitarbeiter, also der Generation Y.  Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Performance Improvement, Führungskräfteentwicklung und internationale Trainingsprojekte. Er beantwortet die Frage, wie sich in einem Unternehmen dauerhafte Leistungsverbesserungen in Führung, Verkauf und Service erreichen lassen.