So starten Sie Strategien richtig
Häufig wird die "Was ist eigentlich Strategie?" falsch oder überhaupt nicht beantwortet. Lesen Sie, wie Sie einer Strategie-Katastrophe entkommen können.
Bevor eine Strategie fu?r einen Bereich oder ein ganzes Unternehmen entwickelt wird - sei es, um sich neu auszurichten, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder um eine Krise abzuwenden - ist eines zu klären: Was ist u?berhaupt eine Strategie? Ist dies nicht klar und wird die Strategie nicht konsequent entwickelt, droht eine Strategie-Katastrophe: viel Aufwand und Zeit, ohne am Ende etwas zu bewirken.
Was Strategien nicht sind
Fangen wir damit an, was Strategien nicht sind: Dass Sie internationalisieren wollen ist ebenso wenig eine Strategie wie dass Sie in eine andere Branche expandieren möchten oder die Entwicklungskosten reduzieren werden. Dabei handelt es sich nur um Maßnahmen, die sinnvoll und relevant sein könnten, um einer Strategie zu realisieren.
Eine Strategie ist auch keine methodische Herleitung anhand irgendwelcher "Bubbles" auf irgendwelchen "Wettbewerbs-Charts" und kein auf einer formalisierten Version basierendes Mission-Statement, das man der Belegschaft nach viel Ringen um jedes Wort auf dem Papier oder Beamer präsentiert. Man könnte hier von Pseudo-Strategien sprechen, die auf Pseudo-Zielen fußen und nur zu einer Pseudo-Motivation fu?hren. Keiner wird dafu?r "brennen", sich das sprichwörtliche "Bein dafu?r ausreißen". Alles wird beim Alten bleiben. Selbst wenn sie - wie so häufig - logisch und inhaltlich brillant dargestellt wird, ist eine solche Strategie nichts wert.
Wie aus Strategie Realität wird
Was ist richtig gute Strategie? Sie ist nichts anderes als die Beschreibung eines Ortes, in den ein Unternehmen sozusagen umziehen möchte. Wenn man so will, mu?ssen sich die Manager den Ort ausmalen, in den sie ihren Bereich oder ihr Unternehmen umziehen wollen. Sie mu?ssen durch die Strategie spu?ren und wissen, wie es sich dort anfu?hlt, wie es aussieht und wie das Leben an diesem Ort aussehen wird.
Eine Strategie hat so lange keinen Wert, wie sie nur auf dem Papier steht. Sie muss gefu?hlt, gespu?rt, vorstellbar sein. In den Köpfen derjenigen, die eine Strategie entwickeln wollen, mu?ssen Bilder und genaue Vorstellungen des neuen Ortes entstehen, die sie authentisch beschreiben und vermitteln können - ohne sich an PowerPoint-Folien festhalten zu mu?ssen.
Sobald eine Strategie so entwickelt wird, dass sie allen Beteiligten ein wirkliches Bild gibt - ein Bild, das emotional aufgeladen ist -, wird aus Strategie Realität. Und zwar ohne, dass allzu viel administrativer Aufwand dafu?r betrieben werden muss. Hier passt der Begriff "Strategie-Gravitation": eine Vorstellung, die "zieht". Lassen Sie "ziehen" und verabschieden Sie sich von "schieben". So wird ein Umsetzungs-Momentum geschaffen.
Warum klare Vorstellungen notwendig sind
Strategien haben nichts mit Maßnahmen zu tun. Zu oft werden bereits Maßnahmen zur Zielerreichung geplant und aktionistisch umgesetzt. Doch hier lauert die Gefahr: Wenn man zu fru?h an die Umsetzbarkeit einer Strategie denkt, erstickt man gute Strategien im Keim.
Zunächst sollte gelten: "Geht nicht gibt's nicht!" "ZDF" (Zahlen, Daten, Fakten) sind anfänglich nicht von Bedeutung, sondern attraktive, ansprechende und reizende, klare Vorstellungen der angestrebten Unternehmensposition in den Köpfen aller Beteiligten. Und davon gibt es etliche Alternativen, um sich nachher diejenige auszusuchen, die sich am meisten lohnt.
Dabei gibt es nicht den einen, richtigen Entwicklungsprozess, sondern nur den, der zu Ihnen und Ihrem Team passt. Es gilt: "Weniger ist mehr". Das Strategiekonzept sollte so gru?ndlich wie nötig und so einfach wie möglich gehalten sein. Das kann im Zweifel auch der sprichwörtliche Bierdeckel sein. Es zählt, was draus wird.
Welche Methoden nu?tzlich sind
Entsprechend mu?ssen wir uns den Strategie-Werkzeugkasten zusammenstellen. Drei wichtige Fragestellungen sollten die Auswahl der Methoden bestimmen:
- Welche Methoden schärfen das Bild in unseren Köpfen?
- Wie ermitteln wir, ob wir alle dasselbe Bild im Kopf haben? Wo haben wir Unsicherheiten und Unklarheiten, die beseitigt werden mu?ssen?
Mit diesen drei Fragen erfassen Sie schnell, was Sie aus dem "Strategie-Methoden-Zauberkoffer" wirklich benötigen. Es gibt weder schlechte noch gute Werkzeuge. Ihre Antworten auf die drei Fragen verraten Ihnen, ob Szenario-, Portfolio-, SWOT-, Wertketten-, Erfolgsfaktoren- oder Was-auch-immer-Analysen Ihnen helfen.
Häufig denken und arbeiten wir einfach drauflos und unser Blick ist auf das gerichtet, was wir schon kennen und mögen. Das Ergebnis: Wir kommen auf keine wirklichen Erfolgsstrategien.
Die Devise lautet: "Anders gewinnt, nicht besser." Der Blickwinkel sollte möglichst weit gefasst sein, und wir sollten keine Standardmethoden und -vorgehensweisen wählen, bloß "weil man das so macht". Benutzen Sie Ihren Verstand.
Wer Strategien entwickeln sollte - und wer nicht
Strategien können nicht delegiert werden! Verantwortlich ist nur das Top-Management. Die optimale Gruppengröße liegt zwischen vier und sieben Mitstreitern. Je mehr Personen am Entwicklungsprozess beteiligt sind, desto weniger attraktive Lösungen sind das Ergebnis und umso mehr muss mit alten Erfahrungen bewiesen werden, warum dieses oder jenes "richtig" ist.
Kompromisse mu?ssen geschlossen werden - die schlechtesten aller Lösungen. Gruppenpsychologische Faktoren sowie Profilierungszwänge Einzelner fu?hren dazu, dass die Gruppe zu keinen wirklich neuen Erkenntnissen kommt.
Das Top-Management ist gut beraten, sich kreative Querdenker aus den verschiedensten Bereichen dazu zu holen, vielleicht auch nur temporär. Gewollte Kontroversen wirken sich positiv auf den Prozess aus, sodass auch alternative Denkansätze ihren Weg finden.
Zu beachten ist hier, dass die Effektivität und Effizienz der Gruppenarbeit gewährleistet sein muss: Die Gruppe benötigt eine klare Navigation, sodass jedem bewusst ist, wann was aus welchem Grund getan wird. Diese Navigation erhalten Sie aus den Antworten auf die drei skizzierten Fragen.
